Berusting in nieuwe rol als leider?

Een paar jaar geleden kende iedereen mij in Yuki land als DE specialist...
 
Ik kwam op veel accountantskantoren en gaf daar Yuki training aan kantoren die met Yuki gingen starten. Binnen OAMKB gaf ik trainingen aan nieuwe partners die gingen starten. Binnen en buiten OAMKB werd ik gezien als DE Yuki specialist. In 2018 werd dit bekroond met de Yuki Award! Daar was ik echt ontzettend blij mee !!! 
 
Toen ik startte als eenmanszaak, was ik in het begin alleen. En dan moet je alles zelf doen en eigenlijk ook alles zelf weten. Wanneer de eerste medewerkers starten, leg je hen alles uit wat je weet en instrueer je, hoe je wilt dat er gewerkt wordt. Het was allemaal nog zoals ik het in beginsel bedacht had, met een touch van de medewerkers zelf. Dit omdat je in alle processen op dat moment nog meedenkt en meewerkt. Het is niet dat er geen eigen inbreng is of ruimte voor creativiteit, maar alles kwam nog langs mij en ik was overal bij betrokken
 
Nu we steeds groter groeien, inmiddels heb ik circa 12 medewerkers in dienst, verandert mijn rol. Ik voel me steeds minder en minder DE specialist, die elk detail van het pakket kent. Ik ben meer van de hoofdlijnen: ik heb nu meer een adviserende rol en verzamel een team om mij heen dat me kan ondersteunen. Medewerkers vraag ik sommige zaken ook met elkaar op te lossen. Simpele voorbeelden hiervan zijn het rooster van wie wanneer de algemene mailbox beheert en het vakantierooster, maar ook steeds meer inhoudelijke zaken. Als er iets niet goed loopt in een proces, vraag ik om met z’n allen na te denken hierover en mij de oplossing te geven, zodat ik het weer kan aanpassen in het proces. Bepaalde regelingen van de btw ken ik bijvoorbeeld niet meer uit m’n hoofd; ik vind het dan ook helemaal niet erg om dat aan iemand te moeten navragen.
 
Ik heb kantoren gezien waar de bureaus van de eigenaren/directeuren/managers volgestapeld worden met dossiers (al dan niet digitaal), die nagekeken moeten worden, voordat ze de deur uit kunnen gaan. Dit gebeurt bij mij ook, alleen controleer ik niet alles meer in detail. Een senior medewerker doet bij mij de detailcontroles en ik kijk op hoofdlijn naar de logische verbanden, verwachtingen en toekomstbeelden. Daardoor komt niet alles als een trechter bij mij terecht. Ik geloof er niet in dat iemand excelleert, zowel aan de voorkant van zijn onderneming als aan de achterkant. Dat zijn té verschillende functies, zelfs als een bedrijf bestaat uit één persoon. De taken van de backoffice zijn kortweg vaak passend bij introverte mensen en zaken aan de voorkant horen meer bij extraverte mensen.
 
Toen ik startte met mijn onderneming was ik wat minder zelfverzekerd als dat ik nu ben. Mezelf zien als verkoper/frontvrouw deed ik niet. Daarom heb ik een tijd lang samengewerkt met een collega, die ik dit wel zag doen. Na verloop van tijd groeide ik echter meer die kant op en sta ik waar ik nu ben. De rol van het leiderschap is daar in mee ontwikkeld. Daar kun je vast allerlei theorieën naast leggen. Waar ik mij eerst bezig hield met alle details en uitwerking, doe ik dat nu dus niet meer en vind ik het heerlijk dat anderen die rollen van me overnemen. 
 
Even geleden hebben we een stijlen test gedaan en bleek mijn gehele team in de specialistische kant van de stijlen te zitten. Daar ben ik best trots op eigenlijk. Nog trotser ben ik op mijn medewerkers, die samen met mij zo’n goed team vormen. We groeien in onze eigen potenties door en iedereen vervult een rol die bij hem of haar past. Dat is iets wat ik probeer door te zetten. 
 
Het is overigens niet altijd gemakkelijk om deze stappen te zetten. Je moet durven loslaten en aanmoedigen. En soms (intern), even iets ook goed fout durven laten gaan, daar wordt veel van geleerd. Om vervolgens een taakvolwassen team te hebben, maakt het echt de moeite waard.